A dos meses del accidente del Vuelo 2933 de LaMia (Chapecoense), cuáles son las enseñanzas desde un punto de vista corporativo que dejó el desastre aéreo.

La noche del lunes 27 de noviembre de 2016, un avión de la línea aérea LaMia, proveniente de la ciudad boliviana de Santa Cruz de la Sierra, se estrelló a pocos kilómetros de la pista de aterrizaje del aeropuerto de Medellín. En el avión viajaba el plantel del equipo de futbol brasilero Chapecoense -que debía jugar la final de la copa Sudamericana- directivos del club, un grupo de simpatizantes y periodistas que acompañaban al plantel. El saldo es de 71 muertos y 6 sobrevivientes con heridas de distinta consideración. Se comprobó que el avión cayó sin combustible, y que el plan de vuelo presentado era inadecuado.
Mucho se ha escrito sobre este tema en los últimos días, pero hay tres conceptos clave de risk management que pueden funcionar como lecciones que dejó la tragedia.

Sobre la importancia del mapa de riesgos

Nadie (en LaMia, en el club Chapecoense o en la Conmebol) consideró posible que ocurriera un accidente así. Es decir, ninguna de las entidades involucradas tenía un accidente de este tipo en su mapa de riesgo. El avión se estrelló por haber despegado sin el combustible suficiente. Para que ello ocurra se deben burlar una serie de controles internos y externos. Parecería ser imposible esquivar todos los controles (supuestamente no relacionados entre sí), sin embargo, ocurrió. Con esto se aprende que no importan lo "improbable" que parezca un riesgo, si no se lo tiene en el mapa de riesgo no está siendo monitoreado.

Haber tenido esta posibilidad en el mapa de riesgo hubiera forzado a la empresa a tener procedimientos diferentes y a evitar, o al menos bajar sustancialmente sus probabilidades de ocurrencia. Hay que hacer lo imposible por intentar asegurarse de que el mapa de riesgos de la empresa está completo.

Sobre los incentivos a asumir riesgos

Desde el punto de vista empresario, los incentivos a asumir un riesgo (o a mitigarlo) varían con el nivel de aversión al riesgo del individuo, y ésta no es igual en diferentes stakeholders (o partes interesadas). Por ejemplo, a igualdad de aversión al riesgo, los accionistas tienen un mayor apetito a asumir riesgos que otros stakeholders. Esto ocurre dado que cuando una empresa decide asumir un mayor riesgo, si bien es cierto que aumentan las probabilidades de experimentar pérdidas, los accionistas tienen una mayor potencial ganancia (en caso de que las cosas salgan bien).

Normalmente el único stakeholder que tiene una potencial ganancia asumiendo por asumir riesgo es el accionista, que va a ser el receptor del beneficio adicional. Para los acreedores el riesgo adicional aumenta la probable pérdida, pero no les habilita una mayor ganancia. Con los empleados pasa algo similar.

En el caso del avión de LaMia, el piloto, que era quien decidía asumir el riesgo, era además accionista de la compañía, por lo que el potencial ahorro que se conseguía sin parar a reabastecer el avión, y "tirarse a llegar a Medellín", generaba, al menos en parte, un beneficio que lo incentivaba a asumir el riesgo.

De cualquier manera, para comprender las razones por las que alguien -que iba a estar arriba del avión se anime a asumir tamaño riesgo, necesitamos agregar un sesgo en el riesgo, punto que tratamos a continuación.

Sobre los sesgos en la gestión de riesgos

La gente suele tener una menor percepción de la importancia de un riesgo cuando suele creer que tiene cualidades diferenciales para hacerles frente. Esto se puede encuadrar dentro de dos sesgos conocidos; el del exceso de confianza (overconfidence, en inglés) y el optimismo (optimism).
Ambos conceptos tienden a minimizar el riesgo asumido, y se realimentan cuando el agente repite este comportamiento muchas veces sin consecuencias negativas. Es decir, en caso que el piloto haya tomado estos riesgos en el pasado sin consecuencias negativas, simplemente aumenta su incentivo a asumir más riesgos de los debidos.

La pregunta para hacerse ahora es: ¿cuántas cosas como estas pueden pasar en una empresa? No hay que pensar en la tragedia de la caída de un avión, sino en eventos que tienen características similares en su concepción.

Seguramente, haya muchos riesgos que no se estén considerando en el mapa de riesgo. También es muy probable que haya decisiones de asunción de riesgos en manos de personas que tienen incentivos y sesgos que pueden torcer sus resoluciones. Seguramente, es un buen momento para sentarse a reflexionar sobre cómo se pueden aplicar estos aprendizajes a una organización.

Las enseñanzas que dejó el caso

• Monitoreo: El primer punto que falló fue que nadie consideró como una posibilidad la caída del avión..
• Incentivos: Los accionistas son más propensos a asumir riesgos lo que explica el comportamiento del piloto.
• Diferenciales: El otro factor que explica la tragedia es que la gente tiene una menor percepción de un riesgo cuando cree que tiene cualidades diferenciales

Fuente: Lorenzo Preve - La Nación